Många företag har utarbetat – eller överväger att utarbeta – AI-riktlinjer som tydligt anger vilka AI-verktyg som är godkända och hur de får användas, inrättar utbildningsprogram för medarbetarna för att hjälpa dem att använda verktygen i sitt arbete samt fastställer skyddsåtgärder kring dessa system för att undvika problem som säkerhetsbrister och partiskhet i data.
Men hur många av dessa riktlinjer har fått medarbetarnas stöd? Det är en viktig fråga, eftersom många medarbetare är mycket misstänksamma mot AI.
De oroar sig för att AI ska kosta dem jobbet, antingen genom att ta över deras arbetsuppgifter eller för att företagen kommer att säga upp personal och använda besparingarna till att finansiera investeringar i AI-forskning och infrastruktur. De oroar sig för att AI-driven programvara för prestationsuppföljning ska påverka löneökningar och befordringar. De oroar sig för AI-granskning av jobbansökningar till framtida tjänster.
Även de anställda som har tagit till sig AI som ett hjälpmedel i sitt arbete har anledning att oroa sig. Många säger att användningen av generativa AI-verktyg sparar tid, men tidsbesparingen äts upp av ”botsitting” – att behöva kontrollera och dubbelkontrollera resultatet, tillföra saknad kontext, rätta till fel och gå igenom flera iterationer innan det önskade resultatet uppnås. De kan också behöva ta sig igenom”workslop”, resultat från generativ AI av låg kvalitet som inte har granskats ordentligt av kollegor.
Dessutom säger medarbetarna att även om AI gör dem mer produktiva, fortsätter deras arbetsbelastning att öka. Allt detta kan leda till ”prompttrötthet” eller” AI-hjärntrötthet”, en mental utmattning som drabbar flitiga användare av generativ AI, särskilt när de växlar mellan flera olika AI-verktyg.
AI-riktlinjer som inte tar hänsyn till dessa faktorer riskerar att bli problematiska. Men företagsledare kan proaktivt samarbeta med sina anställda för att ta fram AI-riktlinjer som tar hänsyn till de anställdas välbefinnande. Resultatet kan bli en starkare acceptans av AI, bättre affärsresultat och en lyckligare, mer produktiv personalstyrka.
Rapporten ”2026 Tech Sentiment Report” från teknikjobbportalen Dice visar att yrkesverksamma i allmänhet inte motsätter sig AI i sig, ”utan snarare söker klarhet kring hur det kommer att påverka deras jobb, karriärer och beslut på arbetsplatsen”, säger Paul Farnsworth, företagets vd.
– Undersökningen tyder på att medarbetarnas acceptans uppnås genom att man får AI att kännas som något som görs tillsammans med medarbetarna snarare än mot dem.
I många fall är det it-ledningen som sköter införandet av AI, vilket i slutändan kan leda till att de anställda utesluts från beslutsfattandet.
– När it-cheferna driver införandet ställer de frågor om integration, säkerhet och kapacitet, säger Amy Loomis, chef för Workplace Solutions på IDC.
– Det är inte samma sak som att fråga medarbetarna hur AI faktiskt skulle kunna förbättra deras arbetsdag, var de slösar tid på uppgifter som inte tillför något värde och var ett väl utformat verktyg skulle göra en verklig skillnad.
Här följer några viktiga steg för att utforma en AI-policy som alla kan enas om. Tänk på att alla åtgärder för att skydda medarbetarna bör utgö a ett komplement till de vanliga företagsriktlinjerna för styrning, riskhantering och efterlevnad när det gäller AI, inte ersätta dem.
Be om synpunkter från alla berörda
Det kanske låter självklart, men det kan inte betonas nog: det enda verkliga sättet att ta fram en AI-policy som de anställda kommer att acceptera är att be om deras synpunkter.
– Vi började med att göra en enkät bland våra anställda via Survey Monkey för att se vad de redan använde och varför, säger Monica Washington Rothbaum, operativ chef och senior advokat på advokatbyrån J&Y Law.
– Sedan satte vi oss ner med varje avdelning och involverade drift, it, HR och ledningen redan från början. Vi ville förstå möjligheterna, men vi ville också förstå riskerna.
De flesta AI-riktlinjer misslyckas när de utformas i ett konferensrum och påtvingas uppifrån, säger Rothbaum.
– De som använder dessa verktyg varje dag måste vara en del av diskussionen. Därför blev transparens ett viktigt fokus för oss när vi utformade en AI-policy.
Organisationer bör involvera medarbetarna i policyutveckling, pilotprogram och återkopplingsprocesser, säger Farnsworth. Detta är särskilt viktigt eftersom en undersökning från Dice visade att endast 48 procent av organisationerna har formella AI-policyer, medan nästan en fjärdedel av de tillfrågade yrkesverksamma uppgav att de har använt AI utan chefens godkännande.
Håll kommunikationskanalerna öppna
Att utforma en AI-policy är inte något man gör en gång för alla. Organisationer måste fortsätta kommunicera med medarbetarna i takt med att AI och verktygen utvecklas.
– Vi informerade om uppdateringar vid företagets stormöten, via e-post, i Microsoft Teams och genom diskussioner på avdelningsnivå”, säger Rothbaum.
– Vi utsåg till och med en medlem av vårt marknadsföringsteam att ansvara för kommunikationen kring införandet av AI, så att det fanns ett tydligt ansvar och en tydlig ansvarsfördelning.
Det största misstaget organisationer gör är att behandla AI som vanlig programvara, säger Rothbaum.
– Det är det inte. Det är en operativ förändring. Det är en kommunikationsutmaning. Det är en styrningsutmaning. Själva tekniken är ofta den enkla delen. Det svåra är att bestämma vilka data som får användas, vem som har åtkomst, hur resultaten granskas och hur organisationen uppfyller kraven samtidigt som tekniken fortsätter att utvecklas.
Hantera farhågor om sysselsättningen
En av de största nackdelarna med att införa AI, ur många anställdas perspektiv, är oron för att AI-verktyg i slutändan ska ta ifrån dem deras jobb eller många av deras ansvarsområden.
Detta har faktiskt redan skett på vissa techföretag. En majoritet av yrkesverksamma inom icke-AI-teknik anser att AI eliminerar fler jobb än den skapar, enligt Dice-rapporten, och tre fjärdedelar anser att att nyanställda löper störst risk att bli ersatta.
– Försäkringar om att inga jobb kommer att försvinna låter ihåliga när de anställda ser omorganisationer sker runt omkring dem, säger Loomis.
– De organisationer som upprätthåller medarbetarnas förtroende kommunicerar tydligt om vad som förändras, vad det innebär för de enskilda rollerna och vad organisationen åtar sig i gengäld.
Ett sätt att hantera dessa farhågor är att införa bestämmelser i riktlinjerna som kräver att alla beslut som rör enskilda medarbetares anställning fattas av en människa. På så sätt kan ingen sägas upp från sitt jobb efter en maskins godtycke.
Säkerställ tillgång till utbildningsprogram
Ett annat sätt att vinna medarbetarnas stöd för AI-riktlinjerna är att inkludera bestämmelser om tillgång till fortlöpande utbildnings- och kompetensutvecklingsprogram som är utformade för att bygga vidare på deras befintliga kunskaper och förse dem med värdefulla nya färdigheter.
– Anställda är mer benägna att välkomna AI när de ser möjligheter att utvecklas tillsammans med tekniken, säger Farnsworth.
– I takt med att AI blir alltmer integrerat i det dagliga arbetet bör organisationer satsa på AI-kompetens, kompetenshöjning och karriärutvecklingsprogram för att hjälpa de anställda att anpassa sig till förändrade krav i arbetet.
Och dessa program bör fastställas i AI-riktlinjerna. Att garantera medarbetarna tillgång till utbildning som utvecklas i takt med tekniken och företagets arbetsflöden kräver att man behandlar utbildning som ett åtagande i riktlinjerna med definierade standarder, tidsplaner och uppföljning av genomförandet, säger Loomis.
– Effektiv AI-utbildning fyller två syften: den lär medarbetarna hur man använder specifika verktyg inom ramen för just deras roller, och den utvecklar de mänskliga färdigheterna – omdöme, kritiskt tänkande och anpassningsförmåga – som avgör om medarbetarna kan använda AI på ett bra sätt, inte bara rent tekniskt. Båda delarna är nödvändiga, säger hon.
När utbildning behandlas som en engångshändelse snarare än ett kontinuerligt policyåtagande, säger Loomis, avstannar införandet och misstro växer. Kontinuerlig utbildning i mänskliga färdigheter får allt tydligare erkännande som en central del av en effektiv användning av AI, säger hon.
Inför skyddsåtgärder mot skadlig användning av AI
Detta måste vara en standardkomponent i varje AI-policy. Men formuleringarna kring korrekt och felaktig användning av AI-verktyg och data måste vara tydliga för alla i arbetsstyrkan.
Sådana skyddsåtgärder hanterar inte bara frågor om cybersäkerhet och lagstiftning, utan kan också bidra till att förhindra användning av AI som leder till diskriminering.
– De organisationer som får ut mest värde av AI kommer inte att vara de som inför den snabbast, säger Rothbaum.
– Det kommer att vara de som kommunicerar tydligt, utbildar konsekvent och bygger upp rätt skyddsåtgärder innan de behöver dem.
Enligt J&Y Laws policy får konfidentiell information om kunder, företaget eller anställda inte matas in i något AI-verktyg utan uttryckligt tillstånd och godkännande.
Betona fördelarna med AI
Riktlinjerna kommer naturligtvis att innehålla begränsningar för användningen av AI och regler för att undvika risker, men de måste också förmedla hur medarbetarna kan utnyttja verktygen för att göra sitt arbete enklare eller mer meningsfullt.
– En sak vi har sett är att effektiva AI-riktlinjer inte bara är listor med begränsningar, säger Farnsworth.
– I stället ger de medarbetarna tydlig vägledning om hur de kan använda AI på ett ansvarsfullt och tryggt sätt i sitt arbete. På Dice uppmuntrar vår AI-policy medarbetarna att använda AI när det kan förbättra produktiviteten, samtidigt som vi sätter upp skyddsräcken kring datasäkerhet, sekretess och mänsklig tillsyn.
En bra policy hjälper medarbetarna att bättre förstå att AI inte bara innebär risker, utan även möjligheter.