Irans vice utrikesminister Kazem Gharibabadi har en annan bild av sundets framtid.
”Hormuzsundet har varit iranskt, är iranskt och kommer att förbli iranskt”, skriver Gharibabadi på X och tillade att farleden varken kommer kunna erövras ”med en tweet, ett hangarfartyg, en order eller ett valtal”.
Före Irankriget gick 20 procent av den globala olje- och gashandeln genom Hormuzsundet, som var öppet innan USA och Israel inledde kriget mot Iran.
Innehåll från Bain & CompanyAnnons
Chefer som inte använder AI bromsar organisationen
AI skärper kraven på morgondagens ledare. Det räcker inte längre att fatta beslut och peka ut riktning. Enligt Anna Månsson, partner på managementkonsultbolaget Bain & Company, måste chefer också kunna använda AI för att fatta snabba beslut under osäkerhet, våga anpassa organisationen och få människor med sig – och veta vilka styrkor de själva, och teamet runt dem, faktiskt besitter.
Chefskap har traditionellt byggt på styrning och tydliga beslutsvägar. I takt med att teknikskiften förändrar organisationer kan chefen inte längre sitta på alla svar.
– Hierarkierna blir svagare och då räcker det inte att peka med hela handen, säger Anna Månsson, som i över 20 år har arbetat med strategi, omställning och ledarskapsfrågor för stora bolag i Sverige, övriga Europa, USA och Asien.
– Hur man leder i osäkra och snabbföränderliga tider står högt på agendan hos många företag just nu, säger hon.
– Framtidens toppchefer försöker inte vara bäst på allt. De känner sina egna styrkor, är ärliga med sina begränsningar och samlar rätt team runt resten – det är där det moderna ledarskapet börjar, säger Anna Månsson.
Men att våga agera snabbt får inte betyda att tappa riktningen.
– Det viktigaste är att kunna hålla huvudet kallt när det går fort. Vi kallar det centrering – att ta en kort paus mellan det som händer och hur du reagerar, så att du kan agera i stället för att reagera, säger hon. En ledare som klarar det kan gasa snabbt utan att tappa kursen, eftersom man hinner väga in både målet och människorna innan man bestämmer sig.
AI avgörs inte av tekniken – utan av förändringsviljan hos ledare
Chefer som håller fast vid gamla arbetssätt riskerar att bromsa omställningen och få sämre utväxling på både teknik och kompetens, konstaterar Anna Månsson.
– Vi går mot ett arbetsliv där människor och AI arbetar allt tätare tillsammans. De som lyckas har färre låsningar, större nyfikenhet och vågar tänka friare, säger hon.
– Många chefer behandlar fortfarande AI som en teknikfråga och låter utvecklingen drivas av IT-avdelningen. Men AI är i första hand en ledarskapsfråga. De ledningsgrupper som lyckas kombinerar tekniken med mänskligt omdöme och förmågan att få människor med sig; de som inte gör det fastnar i pilotprojekt, säger hon.
– Man måste förstå vad som står på spel. AI-arbetet är något som både dagens och morgondagens ledare måste få rätt. För vissa bolag kan det i längden handla om ren överlevnad.
AI kräver ledarskap – inte bara IT-budget
Trots stora förväntningar har många företag svårt att få ut affärsnytta av AI. En undersökning från Bain visar att 80 procent av vd:arna är missnöjda med vad satsningarna hittills har levererat.
– Problemet är sällan brist på visioner, utan genomförandet. Arbetet fastnar ofta i pilotprojekt, men bara 20–30 procent av värdet ligger i tekniken. Resten avgörs av hur väl den införs i verksamheten.
Anna Månssons råd till ledare är att avsätta tid för AI varje vecka. När chefer själva använder tekniken blir det lättare att få genomslag i organisationen. Annars riskerar AI-arbetet att stanna vid enskilda initiativ.
– De bolag som rör sig snabbast är ofta de där vd:n själv lägger minst 20 procent av sin tid på AI-frågor. När vd:n engagerar sig på riktigt blir det också lättare att förstå var tekniken kan skapa konkret värde och få den att göra verklig skillnad i verksamheten.