Vi har sedan 1990 talet pratat om att HR ska vara strategiskt och komma närmare affären. Ändå möter jag fortfarande HR-funktioner som lägger enormt mycket tid på processer, system och interna HR-projekt, men förvånansvärt lite tid ute i den verksamhet de ska vara en del av.
Kanske är det dags att begrava den klassiska HR funktionen.
Inte HR. Tvärtom. Med AI, ständig förändring och nya krav på både medarbetare och ledare behöver företag kanske stark HR kompetens mer än någonsin. Men mindre av HR så som vi traditionellt har organiserat den.
Om du arbetar professionellt med människor men inte förstår hur bolaget tjänar pengar, vad kunderna efterfrågar, var marginalerna skapas och vilka problem cheferna faktiskt brottas med, då saknar du en viktig del av kompetensen. Men ansvaret ligger också hos företagen. Om vi menar allvar med att människor, ledarskap och kultur är avgörande för resultatet kan HR inte behandlas som en underleverantör till den ”riktiga” affären.
HR ska sitta på samma nivå som övriga ledare, med ansvar och lön därefter. Har företaget bonusprogram bör HR också omfattas av gemensamma affärsmål och ha något på spel när det gäller bolagets resultat.
Om försäljningsdirektören belönas för tillväxt, den operativa chefen för resultatet och HR chefen för medarbetarundersökningen har vi redan berättat vem vi anser driver affären och vem som ”sköter HR”. Det är den uppdelningen vi behöver lämna. HR ska vara ett powerhouse mitt i verksamheten som flyttar människor, team och affär.
Behovet blir dessutom större. World Economic Forum bedömer att 39 procent av medarbetarnas befintliga kompetenser kommer att förändras eller bli inaktuella fram till 2030. Samtidigt ökar betydelsen av såväl AI kompetens som ledarskap, social påverkan, resiliens, flexibilitet och agilitet.
Ju mer teknologi vi får, desto viktigare blir alltså flera av våra mest mänskliga förmågor: att förstå människor, skapa tillit, hantera konflikter, ge feedback och få människor med sig genom förändring. Det borde vara HR hemmaplan. Men då måste HR också själv klara förändring och våga utmana ledningen.
Ta diskussionen om att få tillbaka medarbetarna till kontoret. Ny forskning från 2026 finner i tre studier ett samband mellan starkare narcissistiska drag hos ledare och större motstånd mot distansarbete, bland annat kopplat till behov av makt och status.
Det betyder naturligtvis inte att en chef som vill ha medarbetarna på kontoret är narcissist. Det kan finnas mycket goda affärsmässiga skäl till fysisk närvaro. Men forskningen väcker en viktig fråga: Vem utmanar vd kring varför beslutet fattas?
Är det för att verksamheten presterar bättre? För att samarbetet eller innovationen lider? För att kunderna kräver det? Eller för att chefen helt enkelt föredrar att kunna se sina medarbetare?
Där måste framtidens HR vara stark. Inte som medarbetarnas försvarsadvokat och inte som ledningens administrativa förlängning, utan som en jämbördig del av ledningen som förstår både människor och affär och vågar ställa de obekväma frågorna.
Företag förändras trots allt inte av HR-system. De förändras av människor och deras beteenden. Världens bästa performance management system hjälper inte om chefen inte kan ge ärlig feedback, och värdeord på väggen spelar liten roll om andra beteenden accepteras i vardagen.
Därför behöver HR ut ur HR och in i affären. Närmare kunderna, siffrorna, medarbetarna, ledningsgrupperna och de svåra besluten. Med ett verkligt ansvar för företagets resultat. Inte som en stödfunktion vid sidan av verksamheten, utan som ett powerhouse mitt i den.
Har den klassiska HR-funktionen blivit en dinosaurie? Jag hoppas nästan det. För företagen har aldrig haft större behov av det som borde komma i stället.
Patrick Sackner Christensen, ledarskapsrådgivare, författare och grundare av Sackner Group