Företagen fortsätter att investera i AI, automatisering, utvecklingsverktyg och annan ny teknik. Men de kanske inte uppnår de resultat de förväntar sig om it-medarbetarna inte har tid, resurser eller frihet att lära sig hur man använder dem.
It-medarbetare kan vara rädda för att prova nya verktyg om de tror att ett misslyckat försök kan påverka deras prestationsutvärderingar negativt. De kan också vara osäkra på vilka verktyg och vilka data de får använda, eller hur de ska testa ny teknik utan att skapa säkerhetsproblem eller störa verksamheten.
En kultur där det är tillåtet att misslyckas kan bidra till att undanröja dessa hinder. Den ger it-medarbetarna utrymme att pröva nya idéer samtidigt som riskerna för företaget begränsas. Även om medarbetarna fortfarande måste följa reglerna får de den tid, de godkända verktygen och de säkra miljöerna de behöver för att testa nya idéer. Även om företaget beslutar sig för att inte införa en ny teknik kan det ändå dra lärdom av erfarenheten.
– För mig är en kultur där det är okej att misslyckas inte en kultur där det är okej att vara slarvig, säger Michael Morris, global chef för plattform och talang på Randstad Digital.
– Det innebär att utforma experiment så att ett misslyckande är begränsat, reversibelt och användbart.
1. Gör experimenterande till en del av arbetet
– Rädslan för misslyckande är ett stort hinder, särskilt när människor tror att varje experiment kommer att bedömas utifrån kortsiktig produktivitet, säger Daniel Burrus, grundare och vd på Burrus Research.
– Ledare måste skilja experimenterandet från de dagliga prestationsutvärderingarna och ge teamen tillåtelse att testa idéer utan att det innebär en risk för karriären.
Ett sätt för it-chefer att uppmuntra experimenterande är att avsätta tid under arbetsdagen så att medarbetarna kan ägna sig åt det. Om det blir ännu en uppgift som läggs till i ett redan fullspäckat schema kan medarbetarna skjuta upp det eller tvingas göra det på sin fritid.
Typeform, en leverantör av AI-plattformar för kundengagemang, ger medarbetarna tid under arbetsdagen att prova AI och andra nya tekniker, säger Aleks Bass, företagets produkt- och teknikchef. Varje medarbetare får dessutom 1 000 dollar för utbildning, certifieringar, specialverktyg eller andra resurser som kan hjälpa dem i deras arbete.
Denna flexibilitet är viktig, eftersom medarbetare i olika roller kan behöva olika verktyg och utbildning, säger hon. Typeform tillhandahåller vissa verktyg till alla, medan den individuella budgeten gör det möjligt för medarbetarna att prova andra verktyg som företaget ännu inte har godkänt för bredare användning.
– Så om vi säger till folk att vi vill att de ska experimentera med AI men samtidigt säger: gör det på din fritid, med dina egna pengar eller via dina privata konton, då har man inte riktigt skapat den trygga miljö som krävs för att experimentera, säger Bass.
Morris från Randstad Digital säger att varje experiment bör fokusera på ett specifikt affärsproblem och ha ett tydligt mål. Istället för att bara beordra medarbetarna att lära sig AI skulle cheferna till exempel kunna be dem ta reda på om AI kan påskynda skrivandet av testfall, förbättra tekniska dokument eller automatisera rutinmässiga supportuppgifter.
– Nyckelordet är disciplinerad, säger han.
– Varje pilotprojekt bör ha en ansvarig, en tydlig hypotes, ett mätbart resultat, en tidsgräns och ett tydligt beslut i slutet: skala upp det, revidera det eller avbryt det.
Ledare måste också uppmärksamma vad medarbetarna lär sig, inte bara vad de lyckas implementera, säger Morris.
– Små, disciplinerade pilotprojekt avslöjar problem med integration, säkerhet, kvalitet och acceptans medan de fortfarande är billiga att åtgärda. De avslöjar också var AI fungerar bra och var mänskligt omdöme fortfarande krävs. Det gör det möjligt för ledare att omforma processen kring tekniken istället för att bara klistra in ett nytt verktyg i ett gammalt arbetsflöde.
Ett hinder för experimenterande är stigmatiseringen kring att avbryta ett projekt, säger Jeremy Koppen, informationssäkerhetschef på Equifax.
– För att ändra på detta berömmer jag och mitt ledningsteam aktivt våra medarbetare för att de avbryter projekt som inte längre är meningsfulla, säger han.
– När vi gör en extra ansträngning för att visa uppskatning för ett team när de uppmärksammar oss på detta, förändras dynamiken. Medarbetarna vet att vi värdesätter deras öppenhet, och de inser snabbt att de just har frigjort sin kompetens för att utföra arbete som verkligen betyder något.
2. Ersätt osäkerhet med tydliga gränser
It-medarbetare kan också undvika att prova nya verktyg eftersom de inte är säkra på vad företaget tillåter eller hur stor risk det är villigt att ta, säger Dom Profico, cto på det digitala konsultföretaget Bridgenext.
Att skapa en kultur där det är säkert att misslyckas börjar med att utbilda medarbetarna och se till att de vet vad de får och inte får göra, säger han. När nya AI-verktyg dyker upp måste medarbetarna förstå företagets regler och veta om ett nytt verktyg kan göra något som den befintliga tekniken inte klarar av.
Sådana samtal kan hindra företag från att jaga varje ny ”glänsande nyhet”, samtidigt som de uppmuntrar medarbetarna att dela med sig av idéer som kan vara användbara, säger Profico.
Organisationer bör tydligt förklara de säkerhets- och driftsregler som medarbetarna måste följa och införa skyddsåtgärder för att förhindra att misstag påverkar kunder eller användare, säger han. Att veta att dessa skyddsåtgärder finns på plats kan göra att medarbetarna känner sig tryggare med att prova nya saker.
Företag kan inte eliminera alla risker, säger Profico. Om de vill att medarbetarna ska prova nya idéer måste de ge dem viss frihet, acceptera att saker kan gå fel och tillämpa företagets policyer konsekvent.
– Om man vill driva en innovativ organisation måste man verkligen ge lite mer frihet och acceptera en del av den risken, sa han.
Ravi Soin, cio och ciso på Smartsheet, beskriver tillvägagångssättet som att skapa en kultur av ”ja, men på ett säkert sätt”.
It-chefer måste informera medarbetarna om vilka system de har tillgång till, hur de får använda företagets data och när de behöver vända sig till it- eller säkerhetsavdelningen, enligt Soin.
– Inom dessa ramar bör medarbetarna kunna prova nya tekniker utan att behöva vända sig till it- eller säkerhetsavdelningen för tillstånd varje gång, sa han.
Smartsheet låter till exempel medarbetare i olika avdelningar driva medarbetarutvecklingsprojekt i förhandsgodkända sandlådor.
– Om någon på säljavdelningen vill använda Claude Code för en kunddemo kan de göra det i en förhandsgodkänd sandlåda där DLP [skydd mot dataförlust] och åtkomstkontroller redan är konfigurerade, säger Soin.
– Så istället för att vänta på en säkerhetsgranskning kan de sätta igång samma dag.
3. Begränsa den potentiella skadan
Säkerhetsåtgärderna bör bero på hur stor skada ett misstag kan orsaka, säger Arthur Hu, Lenovos globala cio och cto för Solutions & Services Group. En medarbetare som testar ett AI-kodningsverktyg behöver till exempel inte lika mycket övervakning som en AI-agent som arbetar i ett kritiskt kundsystem.
– Det börjar med att analysera projektets potentiella påverkningsområde – det vill säga omfattningen av den potentiella påverkan på system och användare – och utforma kontrollerna därefter: var en människa behöver vara delaktig, hur revisionsspåret ska se ut och hur snabbt man kan återfå kontrollen, säger han.
Morris från Randstad rekommenderar att man testar ny teknik i etapper. Anställda kan börja med godkända verktyg och syntetiska eller icke-känsliga data i en sandlåda, sedan gå vidare till en testmiljö och slutligen genomföra ett mindre pilotprojekt. Åtkomsten bör begränsas till vad de anställda behöver, och företaget bör övervaka och utvärdera pilotprojektet samt ha en plan för att avbryta det eller ångra eventuella ändringar om något går fel.
– Säkerhet bör vara en designbegränsning från början, inte ett veto som dyker upp i slutet, säger Morris.
– Först efter att teamet uppfyller överenskomna prestations- och säkerhetströsklar bör funktionen gå i produktion.
Typeforms anställda kan testa verktyg som inte har godkänts för användning i hela företaget i sandlådor med simulerade företags- och kunddata, säger Bass. På så sätt kan de se om ett verktyg kan vara till hjälp utan att utsätta kunderna eller företagets plattform för risker.
4. Omvandla experiment till affärsresultat
Att testa tekniken tidigt kan avslöja problem innan ett företag gör en stor investering i den, säger Hu från Lenovo. Det kan också visa om medarbetarna litar på tekniken och om den passar in i deras arbetssätt.
– Vi har byggt en reglerad AI-sandlåda ovanpå vårt AI-operativsystem för företag. Team kan hämta in en ny modell, ett nytt verktyg eller ett nytt agentramverk, sätta upp en fungerande prototyp och ta reda på om det förtjänar sin plats, allt utan att komma i närheten av produktionen, säger han.
– De lösningar som visar sig fungera flyttas över till företagsplattformen och är som standard försedda med våra säkerhets-, tillförlitlighets- och efterlevnadskontroller.
Typeform valde en annan strategi när man satte ett litet team att ansvara för utvecklingen av Research Flow, en produkt som använder en AI-intervjuare för att samla in detaljerad kundfeedback. Företaget gav teamet tillgång till AI-verktyg, satte upp tydliga mål och lät medarbetarna prova nya arbetssätt. Teamet kunde också tjäna bonusar för att uppnå vart och ett av tre mål, säger Bass.
Teamet, som inledde arbetet i december, ombads att bygga en fungerande prototyp senast i slutet av februari. Utan AI-verktyg skulle projektet normalt ha tagit nio månader till ett år, säger Bass. Företaget ansåg att bonusarna var värda det eftersom en snabbare färdigställning av produkten innebar att den kunde lanseras på marknaden tidigare och börja generera intäkter snabbare.
– I början, det måste jag erkänna, tror jag inte att teamet trodde att de skulle klara det, säger Bass.
Men i början av januari ansåg teamet att målen var inom räckhåll. De uppnådde slutligen alla tre, och fick bonusarna.