Mot den konfliktrisk som kan följa om man tar problem på allvar är viljan att inte veta ett bålverk. För många på våra arbetsplatser nöjer sig med att allt ser bra ut på ytan. Och cheferna uppmuntrar för sällan seriösa utvärderingar. Mats Alvesson förklarar varför organisationer är onödigt dysfunktionella.
Vi tror oss vilja bli informerade om vad som händer och sker – inte minst i arbetslivet och inom det område som man ansvarar för. Det är väl självklart att man behöver god översikt och djupare kunskaper för att fatta ansvarsfulla beslut och skapa bra resultat, tror många.
Men ofta finns även en vilja att inte veta. Man undviker gärna insikter som är obekväma, rubbar ens cirklar och antyder att man bör ta itu med svårare problem. Det som inte omedelbart ingår i det snäva uppdraget väljs bort och det är inte bara en konsekvens av en brist på kunskap, utan ofta en medveten ovilja att veta – att sänka blicken, begränsa tänkandet och avstå från att på allvar försöka förstå sådant som kan förläggas utanför den egna snäva horisonten.
I vår tid – präglad av ett överflöd av lagar, regler, arbetsdelning och specialisering samt riskminimering – är denna strutsposition vanlig; man gömmer sig som reaktion på något jobbigt. Genom att avgränsa sitt vidvinkelseende och minska sin vilja till bredare ansvarstagande kan större kognitiva och moraliska påfrestningar undvikas.
Inom sociologisk och psykologisk forskning diskuteras viljan till ignorans (willful ignorance), en mer eller mindre viljestyrd okunskap, vilket betyder att man styr uppmärksamheten ifrån sådant som är känsligt eller kontroversiellt.
Viljan att inte veta gäller särskilt det som kräver att man tänker till lite extra, inte direkt riskerar att ställas till ansvar för, eller som kan skapa konflikt. Man följer reglementet och gör bara det som faller inom det egna formella ansvarsområdet och håller sig till föreskrivna arbetsformer (oavsett om dessa ger bra resultat eller inte). Man stöter sig inte med andra genom att kritisera planer, procedurer, prat eller påfund som tar tid och energi och som kan vara kontraproduktiva för verksamheten.
Många organisationskulturer och strukturer möjliggör att tecken på dysfunktionella processer kan hållas på betryggande avstånd genom kombinationer av snäva arbetsområden, blint rutinföljande, abstrakta professionsnormer och diffust ansvarsdelande genom en mångfald av ritualiserade möten. Då kan det bli frestande att undvika det som kan krångla till det för en själv eller skapa konflikter som inte gynnar den egna situationen.
När människor hotas av vetskap om problem som skulle tvinga dem att gå utanför deras egen silo i form av funktion eller enhet, försöker de ofta göra sitt bästa för att ignorera just dessa problem.
För några år sedan deltog jag i ett seminarium med tjugo hr-chefer från olika enheter i en stor kommun. En deltagare säger plötsligt: ”Jag har bytt från ett jobb som hr-chef och är nu linjechef. Jag har upptäckt hur många styrdokument vi ska förhålla oss till och följa. Vänner, vi måste ändra vårt sätt att tänka.”
Med tanke på hur mycket kritik som riktats mot nutidens bombardemang av styrning inom offentlig sektor borde synpunkter från en erfaren kollega vara av allmänt intresse. Men en kompakt tystnad följde. Tydligen ville de övriga hr-cheferna i rummet inte reflektera över den situation som de själva bidragit till. Den före detta kollegans utsaga triggade uppenbarligen viljan att inte veta.
Mot dagens slut påminde jag om frågan och uppmanade de närvarande ta den på allvar – inte minst med tanke på att hr-enheter fått klä skott för mycket av samtidens meningslösa byråkrati. Även denna påminnelse åtföljdes av kompakt tystnad. Viljan att inte veta dominerade.
Hr-folket är om inte i gott så i alla fall stort sällskap. Jag försökte en gång få en universitetsledning att visa intresse för studenternas arbetsinsatser. På en hel del institutioner kan studenterna ägna så lite tid som 20 timmar i veckan åt (vad som på papperet ska vara) heltidsstudier. När studierna i princip bedrivs på halvtid blir lärandet därefter. Många blir inte smartare av en högskoleutbildning. De som utvecklas av sina studier läser mer, skriver mer och arbetar med mer krävande materiel. Halvtidsstudier kan ses som tecken på en dåligt fungerande verksamhet.
Vid företräde till universitetets dekanråd, 20 personer med studentrepresentanter och byråkrater, betonade jag problemet och lade fram ett konkret förslag: Sammanställ kursvärderingarna, där studenterna får uppskatta sina totala studiearbetsinsatser, per fakultet och institution och gör sedan en rangordning av institutioner och dela ut informationen till alla dekaner och prefekter. Gör så återkommande.
Om institutioner och program genomgående uppvisar låga arbetsinsatser – och svagt lärande (vilket i regel följer studiearbetsinsatsen) – borde man påminna institutionsledningar om vikten att nyttja studenternas arbetstid väl, och ha seriösa samtal med ansvariga chefer och lärare. Om svaga resultat fortsätter över tid, fundera på konkreta åtgärder, till exempel extern examination eller minskning av verksamheten.
Efter mitt, som jag tyckte, engagerade och väl underbyggda förslag – där tyngdpunkten var på att klarlägga situationen – var det dags för en samtalsrunda. Vad tyckte folk? De flesta följde sköldpaddemetoden. De gömde sig delvis och yttrade sig försiktigt, svagt positivt men oförpliktigande. Inget definitivt uttrycktes. Så fick dekanerna för de två fakulteter som hade lägst studiearbetsinsats ordet. Dessa intog inte sköldpaddepositionen utan argumenterade energiskt och kraftfullt mot idén att ta fram och dela information om låga studiearbetsinsatser.
Till slut avfärdades mitt förslag. (”Rom byggdes inte på en dag”, fick jag höra.) Oviljan att veta segrade. Det finns risker med att ta tag i svagt presterande institutioner och program, till exempel minskad genomströmning och sämre ekonomi, och även obehag med att behöva ta en konflikt med studenter, studentorganisationer, fackförbund och lärare som gärna undviker högre krav. Min redan låga respekt för universitetsledningar – de flesta till synes marinerade i förvaltningslogik och anpasslighet – sjönk ytterligare efter seminariet.
Våra med tiden omfattande forskningsprojekt visar genomgående hur viljan att inte veta är utbredd.
En studie belyste skolrektorers bedömning av deras egen skola. Vi bad ett hundratal slumpmässigt utvalda rektorer att uppskatta om de menade sig kunna göra en realistisk bedömning av den egna skolan (ja, menade alla utom en) samt hur bra skolan var på en 10-gradig skala (10 toppen, 5 genomsnittlig) i förhållande till förutsättningarna. Detta gjordes anonymt, så ingen hade anledning att skryta eller dölja undermålighet.
Det stora flertalet satte 7 eller 8, långt bättre än genomsnittet. Detta trots statistik från Skolverket som borde ge underlag för en rättvis bedömning och självbild. Insikt om nivån på den egna verksamheten, i förhållande till elevunderlaget, borde vara centralt för ledningar. Om man är bra kanske man inte ska ändra så mycket och avvisa nya påfund som lovar förbättringar. Men är man dålig borde man göra något mer radikalt och situationsspecifikt i stället för att bara följa en standardformel för skolutveckling.
De flesta rektorer hade en överdriven tilltro till den egna höga nivån, och viljan att gräva djupare i frågan var för många begränsad. Önsketänkande och behaglig okunskap föredrogs.
Viljan att inte veta gäller också hur illa många strategier, system och praktiker fungerar. Åtskilliga av dessa är luftslott: pappersprodukter och tomma ritualer utan substans. Vad som händer med ens rapporter och dokumentation är ledningar och personal ofta ointresserade av. Flykt från ansvar är populärt.
Mot den stress, extra tankemöda och konfliktrisk som kan följa om man tar problem på stort allvar är viljan att inte veta ett bålverk. Ofta nöjer man sig med att allt ser bra ut på ytan. Medveten okunskap kan skydda mot både existentiell ångest och den icke-respons som i fallet med den före detta hr-chefen som uppmanade kollegorna att tänka till. Hon vann inte popularitetsomröstningen den dagen.
Det enklaste är ofta att stoppa huvudet i sanden och inte krångla till det för sig själv eller andra i närmiljön genom att vilja veta för mycket.